@刚毕业时
同事推荐的一本书, 周末赖床看完, 简单写一下.
书从两部分前后展开, 由大企业为什么会失败, 引出破坏性技术变革这个概念, 论述历史上破坏性变革对大企业带来的变化, 然后讲怎么管理破坏性技术变革.
主要的材料是硬盘行业自温盘发明以来, 围绕一系列技术(14, 8, 5.25, 3.5, 2.5 1.8英寸以及薄膜技术)变革对不同厂商的影响.
其它的一些支撑材料有:
挖掘机行业在60年代由缆控系统到液压控制系统变革过程中, 各厂商的变化.
计算机行业由小机, 工作站到pc微机发生的变革.
会计软件行业由繁到简的过程.
胰岛素行业,由ppm纯度驱动, 到诺和公司另辟蹊径, 开发胰岛注射笔带来的变革.
两个概念, 延续性技术发展与破坏性技术变革(互联网里迭代与颠覆?), 破坏性不代表更先进的技术水平, 它是一种不同的产品组合, 这种组合的属性不被主流市场认可, 但在新兴市场会被重视.
我理解在一个行业出现破坏性技术变革时, 内在的价值维度会发生变化, 或者说, 内在价值纬度的变化, 导致了破坏性技术的变革.
例如硬盘行业, 初期衡量的维度是存储密度, 存储容量, 当存储容量过度满足需求后, 尺寸成为重要的价值维度.
当公司正确决策, 良好运行, 也很难避免破坏性变革对于其的影响.
企业的商业模式, 盈利结构, 使得只能在已有客户能够接受的技术上投入大量的资源, 进行持续的技术进化, 对于已有客户(或目标客户)不能接受的技术, 分配不了太多的资源.
深度的管理层次, 更放大了这种局限.
内在的, 追求企业利润与个人发展的机制, 使得客户能在多数企业的资源分配和创新模式上发挥作用.
客户 -> kpi -> 企业.
大企业平均成本相对更高. 一般需要找利润率更高, 能够超过成本达到盈利的行业. 而破坏性技术, 开始的利润率一般不高.
小公司的成本压缩的更好, 它们只需要很低的利润率就能达到盈利.
破坏性技术初期的市场规模十分小, 不匹配大企业的规模. 试想在一个巨头企业的部门每年的收入还不及另一部门1%, 部门主管的职业生涯就算得上沾上污点了.
小企业的最大优势总结起来, 就是允许试错, (大企业的经理人基本没有允许范方向性错误的机会),以及能接受很低的盈利(增长率还很高).
创始人的角色要比经理人更好的处理变革.
大企业有两种方式应对技术变革
分拆成立新公司, 给予独立的资源, 独立的价值体系.
转型. (十分困难)
无论大小企业, 活的更久的一个原则就是鸡蛋不能放在一只篮子里.
类似于战场上的预备队, 投机时的头寸, 不能一次性在一个方向上投入全部资源.不能假设一个技术是破坏性变革, 不能假设一个新兴行业的规模, 预测不来.